Ti è mai capitato di partecipare a una riunione in cui metà dei presenti è distratta dal computer, qualcuno cerca disperatamente l’ordine del giorno e, alla fine, nessuno sa davvero quali siano i prossimi passi da compiere? Ecco, questa è la situazione opposta a quella che dovrebbe essere un vero kick off meeting.
Un buona riunione di avvio, infatti, dovrebbe dare la giusta direzione a tutto il progetto. Non a caso, secondo le PMI, la mancanza di obiettivi e di una visione chiara è tra le cause principali del fallimento dei programmi, incidendo sul 37% dei casi.
Il kick off meeting è il momento in cui questi obiettivi vanno definiti e condivisi. In questa guida ti mostrerò come organizzarlo al meglio per ottenere dei risultati concreti. Ti parlerò degli errori da evitare, dei passaggi fondamentali da seguire e di alcuni strumenti utili (come Plaud Note) che possono rendere il processo molto più semplice ed efficace.
Cosa rende davvero efficace un kick off meeting?
Molti si chiedono cos'è un kick off meeting? Per molto tempo ho pensato che un buon incontro di avvio dovesse essere rapido e indolore: entrare, salutare, mostrare una timeline e chiudere. In realtà, un kick off meeting efficace è quello in cui tutti i partecipanti escono con una visione chiara del progetto, con ruoli be definiti e con i prossimi passi stabiliti.
Nel tempo ho capito che ci sono alcuni elementi fondamentali:
- Chiarezza prima della velocità: finire presto non serve a nulla se le persone restano confuse.
- Coinvolgimento attivo: non trasformare la riunione in un monologo. Dai spazio a domande, contributi e persino a possibili obiezioni.
- Risultati concreti: alla fine del meeting devono essere chiari obiettivi, responsabilità e processi da seguire.
- Energia: il tono con cui inizi il kick off meeting influenzerà l’intero progetto. Se l’incontro è noioso o pesante, aspettati delle conseguenze negative sul lavoro che seguirà.
Un trucco che mi ha semplificato la vita? Usare Plaud Note. All’inizio cercavo di guidare la riunione e di prendere appunti allo stesso tempo, perdendomi diversi dettagli importanti. Oggi, invece, grazie alle trascrizioni e ai riepiloghi automatici, posso concentrarmi solamente sulla facilitazione, sapendo che ogni azione verrà registrata senza errori.
Come pianificare e gestire un kick off meeting efficace in 3 passaggi?
Per me il significato di kick off meeting rappresenta il momento in cui il progetto prende forma concreta e tutti i partecipanti trovano un allineamento sugli obiettivi da raggiungere. Può sembrare un’esagerazione, ma la prima ora è davvero decisiva: è lì che si capisce se il team inizierà a lavorare unito verso lo stesso obiettivo o se, al contrario, rischierà di muoversi a vuoto senza fare progressi.
La mia regola è semplice: tutti devono lasciare il kick off meeting con le idee chiare su perché siamo qui, cosa dobbiamo fare, chi è responsabile e come comunicheremo. Se anche solo uno di questi elementi viene meno, gli obiettivi si dilatano senza controllo, le scadenze non vengono rispettate e le persone finiscono per perdere la motivazione o per tirarsi indietro.
Ecco quindi il metodo che seguo, passo dopo passo, per organizzare un kick off meeting davvero efficace.
Fase 1: Preparazione pre-riunione
Non organizzo mai un kick off meeting senza dare prima ai partecipanti un po’ di contesto. Per questo, 48 ore prima invio un breve documento con le informazioni essenziali e chiedo i loro commenti. In questo modo, durante la riunione possiamo concentrarci sulle decisioni da prendere invece che sulla raccolta di dati già disponibili.
Definire scopo e obiettivi
Scrivo sempre uno scopo sintetico in una riga, ad esempio: “Lanciare la versione 1 del flusso di onboarding per ridurre il time-to-value del 30% nel secondo trimestre”.
Poi indico al massimo tre risultati concreti:
- confermare l’ambito e i criteri di successo
- concordare le milestone
- assegnare i responsabili
Se gli obiettivi superano i tre punti, significa che servono due riunioni.
Identificare i partecipanti chiave
Invito solo chi prende decisioni e chi svolge il lavoro operativo. Chi non ha un ruolo diretto riceverà semplicemente le note. Di solito coinvolgo una persona per ogni funzione: sponsor, project manager o responsabile, ingegneria, design/UX, QA, dati e analisi, operations e, se serve, anche un rappresentante del cliente. Più il gruppo è ristretto, più chiare saranno le responsabilità.
Preparare i materiali
Non preparo slide statiche, ma preferisco documenti vivi e aggiornabili. Meno estetica, più sostanza. In particolare, includo sempre:
- Brief di progetto: descrizione del problema, business case, metriche di successo, elementi inclusi ed esclusi, ipotesi e vincoli.
- Piano di progetto: una timeline ad alto livello con milestone, dipendenze e l’evidenziazione del “percorso rischioso”.
- Ruoli e responsabilità: un RACI semplice per evitare frasi come “Pensavo toccasse a te”.
- Piano di comunicazione: frequenza degli standup, formato degli aggiornamenti settimanali, canali e posizione del registro decisioni.
- Rischi e problemi: un RAID log con i 5 rischi principali e le relative strategie di mitigazione.
- Risorse e budget: chi è coinvolto, percentuale di allocazione, limiti di budget e regole di controllo delle modifiche.
Definire l’agenda della riunione
La durata ideale è di 60 - 75 minuti, con un’agenda scandita con precisione:
- 10 minuti di contesto
- 20 minuti per ambito e metriche di successo
- 20 minuti per piano e dipendenze
- 10 minuti per ruoli e piano di comunicazione
- 10 minuti per rischi e prossimi passi
Per eventuali digressioni utilizzo una “Parking Lot slide”, in modo da non perdere il filo della riunione e poterci tornare in un secondo momento.
Fase 2: Durante la riunione
Arrivo sempre qualche minuto prima e apro la sala cinque minuti in anticipo, salutando i partecipanti per nome. È un gesto semplice, ma serve a stemperare la tensione e a creare subito un clima positivo.
Presentazioni e team building
Si parte con presentazioni brevi ed essenziali: nome, ruolo e una frase su “cosa significa per me il successo in questo progetto”. Niente racconti personali o interventi lunghi.
Chiedo anche a ciascuno di indicare, con una sola parola su una nota adesiva o in chat, il rischio che teme di più (“timeline”, “dati”, “approvazioni”). Quell’elenco diventerà il mio primo termometro per capire dove potrebbero nascere delle criticità.
Creare allineamento
Ribadisco lo scopo del progetto e chiarisco anche cosa resta fuori dal suo perimetro. Quando i confini sono ben definiti, le discussioni diminuiscono e il confronto diventa più efficace.
Le metriche di successo vanno fissate con numeri concreti (come livello di adozione, tempi di ciclo o tassi di errore) e non con indicatori vaghi. E se emergono dubbi o resistenze, meglio così: significa che stiamo individuando un disallineamento prima che possa diventare un problema reale.
Ottenere impegno e autorità
Chiedo allo sponsor di dichiarare apertamente: “Approvo questo ambito insieme a questa timeline e mi impegno a risolvere eventuali escalation entro 24 ore”. Può sembrare un piccolo rito, ma fa davvero la differenza nelle dinamiche future. Inoltre, definiamo subito chi è il Decision Owner per ogni area (ambito, design e scelte tecniche) così da evitare blocchi causati da interminabili ricerche di consenso.
Gestione e comunicazione
Stabiliamo insieme le modalità di lavoro: stand-up di 15 minuti tre volte a settimana (lunedì, mercoledì e venerdì), una cadenza chiara per le demo e un’unica fonte di verità, ossia l’hub di progetto con tutti i documenti, il registro RAID e quello delle decisioni.
Mostro anche un esempio pratico di aggiornamento dello stato:
- semaforo verde/giallo/rosso
- principali successi
- rischi più rilevanti
- richieste o decisioni necessarie
In questo modo tutti sanno cosa aspettarsi, senza brutte sorprese dell’ultimo minuto.
Fase 3: Follow-up post-riunione
Dopo un buon kick off meeting, l’entusiasmo rischia di spegnersi in fretta. Per questo, nelle 48 ore successive punto sempre su una comunicazione intensa e costante.
Documentare e condividere gli appunti
Entro due ore dalla riunione invio un documento con tutte le decisioni prese, le attività concordate, i responsabili e le scadenze. Ogni scelta viene registrata nel Registro delle Decisioni, con data, contesto e approvatore. La regola è semplice: se non è scritto, non è mai accaduto.
Monitorare i prossimi passi
Aggiorno lo strumento di project tracking subito, o comunque entro la fine della giornata. Ogni attività deve avere una definizione chiara di “fatto”, senza formule ambigue. Inoltre, fisso sempre la prima milestone entro 10 giorni lavorativi: anche un obiettivo semplice è sufficiente per ottenere una vittoria rapida e far emergere subito eventuali ostacoli nascosti.
La mia conclusione
Immediatamente dopo il kickoff condivido il link dell'app di Plaud Note nel thread, così che tutti possono accedere al riepilogo delle decisioni e alle attività assegnate. Nessuno deve riguardare registrazioni o chiedersi chi avesse detto cosa: la trascrizione è lì e il riassunto rende i to-do evidenti, nonché immediati.
Come strutturare l’agenda della kick off meeting?
All’inizio pensavo che un’agenda fosse solo un “riempitivo” della riunione. Qualcosa da inserire nell’invito a calendario giusto per dare un riferimento, così che le persone non si distraggano. Ma dopo aver condotto personalmente diversi kick off meeting, ho capito che l’agenda è in realtà la direzione da seguire.
Senza una scaletta chiara, la riunione rischia di trasformarsi in una perdita di tempo parlando di budget, flussi di lavoro o di dettagli irrilevanti. Con un programma, invece, il team resta concentrato, lavora in modo ordinato e alla fine esce con le idee chiare. Questo aiuta a mantenere l’attenzione, l’energia e la comprensione da parte di tutti i partecipanti.
Inizio chiedendo a ciascuno di presentarsi, indicando nome, ruolo e cosa significa “successo” per questo progetto dal proprio punto di vista. Non serve un curriculum, né un discorso lungo: solo una presentazione sintetica e mirata.
A volte mi piace alleggerire l’atmosfera chiedendo un aneddoto divertente o una parola che esprima la “paura del progetto” (come “ampliamento della portata” o “slittamento delle scadenze”). Le risposte rivelano subito quali sono le preoccupazioni dei partecipanti ancora prima di iniziare la pianificazione.
La mia conclusione: ho iniziato ad affidarmi alla funzione di Plaud Intelligence per le etichette degli speaker. Invece di sforzarmi per ricordare chi ha detto cosa, la trascrizione cattura ogni intervento. Così, se ad esempio il designer afferma: “Per me il successo è zero lamentele sull’usabilità”, posso collegarlo direttamente a lui nelle note. Niente più dubbi del tipo: “Aspetta, chi lo aveva detto?”.
Dichiarazione di lavoro, ambito del progetto, tempistica e risultati finali
Qui si entra davvero nel cuore del progetto. Io condivido sempre un riepilogo sintetico in una sola slide, che include tre elementi fondamentali:
- Ambito: cosa è incluso e cosa è escluso. La parte “Fuori dall’ambito” la evidenzio sempre in grassetto, così non ci saranno fraintendimenti.
- Tempistica: traguardi principali, scadenze e vincoli che potrebbero incidere sul percorso.
- Risultati finali: output concreti e misurabili, non semplici “miglioramenti” vaghi.
In passato ho commesso l’errore di non chiarire subito cosa fosse escluso dall’ambito del progetto. Risultato? Dopo tre settimane qualcuno ha chiesto: “Pensavo stessimo realizzando anche X”. Un errore classico nei kick off, che può compromettere l’intero lavoro.
Chiarire ruoli e responsabilità
Questa fase è fondamentale per prevenire potenziali problemi futuri. Durante il kick off mostro sempre un RACI (Responsabile, Accountable, Consultato, Informato) e lo commentiamo insieme, area per area:
- Chi guida il design?
- Chi approva eventuali modifiche al budget?
- Chi si occupa del controllo qualità?
Una volta mi è capitato di avere due persone convinte entrambe di essere i “proprietari” dell’analisi. È diventato un problema serio, finché non ho chiarito tutto davanti al team. Da allora la lezione è chiara: meglio definire i ruoli subito, in maniera trasparente, così da spegnere sul nascere qualsiasi ambiguità.
La mia conclusione: grazie alla funzione di etichettatura dei relatori di Plaud Note, quando qualcuno afferma “Mi assumo la responsabilità del reporting del cliente”, quella frase viene automaticamente associata al suo nome. Così resta tutto tracciato, evitando discussioni successive del tipo “Io non ho mai accettato questo incarico!”.
Stabilisci il tuo piano di comunicazione
Un passaggio fondamentale è definire con chiarezza come comunicheremo durante il progetto e chi sarà responsabile di ciascun canale. In particolare, personalmente stabilisco:
- aggiornamenti di stato settimanali (in che formato e chi li invia)
- stand-up o check-in asincroni
- posizione del registro delle decisioni
- regole di utilizzo di Slack, Teams o email
Ho imparato che, se questo aspetto non viene chiarito subito, ogni aggiornamento diventa improvvisato e gli stakeholder finiscono quasi sempre per lamentarsi di non essere informati sullo stato del progetto.
Per rendere le cose concrete, mostro anche un esempio di aggiornamento di stato:
- Verifica dello stato di salute: verde/giallo/rosso
- Vittorie della settimana
- Rischi attuali
- Richieste o decisioni necessarie
È un po’ come mostrare i calcoli prima di un test: tutti sanno già quale metodo useremo e cosa aspettarsi.
Assegnare i prossimi passi e le azioni da intraprendere
Questa è la fase conclusiva del kick off meeting, e non la chiudo mai finché ogni attività non ha un nome e una scadenza precisa. Tutto deve essere chiaro fin da subito:
- Note di avvio → chi le redige e quando
- Prima milestone da consegnare → responsabile e data di scadenza
- Rischi aperti → chi se ne occupa e quale piano di mitigazione adottare
Se qualcuno prova ad andarsene prima che ogni attività abbia un referente, lo fermo senza esitazioni (a volte con più fermezza del previsto). Perché un avvio senza responsabilità assegnate non è un vero kick off, ma soltanto un discorso motivazionale.
Strumenti e metodi
Per concludere, presento una panoramica veloce degli strumenti che utilizzeremo: l’hub di progetto, la bacheca di monitoraggio, la piattaforma di comunicazione e le modalità con cui andranno impiegati. Non entro troppo nel dettaglio: fornisco solo le informazioni essenziali per evitare domande ricorrenti come “Aspetta, dov’è quel documento?”.
La mia esperienza mi ha insegnato che, quando seguo questo schema, il team esce dalla riunione con un linguaggio condiviso, ruoli ben definiti e un prossimo passo chiaro davanti a sé. Non sarà la parte più entusiasmante del progetto, ma è quella che impedisce i messaggi di Slack a tarda notte con scritto “Ci siamo persi”.
Modello e checklist per il kick off meeting di processo
Un modello di kick off non è solo burocrazia su carta: è una vera e propria tabella di marcia. Ti costringe a riflettere sul tipo di progetto che stai gestendo e a identificare i materiali indispensabili.
Personalmente, suddivido i miei modelli in tre tipologie, in base al livello di complessità. In questo modo non appesantisco i progetti più piccoli con procedure inutili, ma allo stesso tempo non riduco al minimo la preparazione per quelli più impegnativi.
Tipo 1: Progetti piccoli e contenuti
Esempi di progetto:
- aggiornare l’immagine principale della landing page aziendale
- eseguire un rapido test A/B via email
- correggere un bug del gateway di pagamento
Materiali richiesti:
- Brief di progetto: massimo 1 pagina, con schema problema → soluzione → metrica di successo
- RACI leggero: chi fa e chi approva
- Tempistiche: un elenco semplice di milestone, anche in Google Sheets o Asana
- Rischi: solo i 2 o 3 principali (senza complicare troppo)
- Agenda di avvio: durata massima 30 minuti, con al massimo 5 persone coinvolte
Qui la regola che ho imparato è semplice: meno è meglio. Pianificare in modo eccessivo un’attività che dura due settimane non fa che consumare energie preziose.
Tipologia 2: Progetti di media scala
Si tratta di progetti come campagne di marketing, lanci di nuove funzionalità o modifiche ai processi dipartimentali.
Esempi di progetto:
- lancio di una nuova funzionalità di un’app
- gestione di una campagna social trimestrale
- migrazione a un nuovo strumento interno
Materiali richiesti:
- Brief di progetto: definizione del problema, KPI e limiti di ambito
- RACI completo: almeno un responsabile per ogni flusso di lavoro
- Tempistiche e dipendenze: visualizzate con un Gantt o una roadmap
- Budget e risorse: allocazione del tempo e del personale necessario
- Piano di comunicazione: aggiornamenti settimanali e canale Slack/Teams dedicato
- Rischi: registro RAID con i 5 rischi principali già identificati
Durata del kickoff: 60 - 75 minuti
Partecipanti: decisori e responsabili della delivery
Tipologia 3: Progetti di grandi dimensioni e ad alto rischio
Qui parliamo di progetti complessi e delicati, come implementazioni per i clienti, rebranding aziendali, revisioni dell’infrastruttura o iniziative con forte visibilità a livello dirigenziale.
Esempi di progetto:
- rebranding aziendale
- implementazione di un software enterprise
- migrazione di un data warehouse
Materiali richiesti:
- Capitolo di progetto: documento completo con business case, stakeholder, obiettivi e vincoli
- RACI dettagliato: fino ai ruoli “consultati”, perché in questi casi la politica interna conta
- Timeline con percorso critico: comprensiva di tutte le dipendenze a rischio
- Documento di approvazione del budget: firmato prima del kickoff
- Piano di comunicazione: aggiornamenti esecutivi, matrice degli stakeholder e percorso di escalation chiaro
- Registro RAID: dettagliato e discusso in tempo reale durante il kickoff
- Registro delle decisioni: modello pronto all’uso
- Ordine del giorno: 90 minuti, con una facilitazione rigorosa e, se serve, sessioni di discussione in sottogruppi
Queste riunioni avranno sempre un peso notevole, ma senza questo livello di preparazione i grandi progetti rischiano di crollare fin dall’inizio. Mi è capitato di partecipare al kickoff di un rebranding senza uno statuto definito: tre dirigenti hanno discusso per 40 minuti sull’ambito del progetto. Da allora ho una regola ferrea: non programmo nulla finché non ho in mano lo statuto firmato.
Conclusione
Se c’è una lezione che ho imparato sulla mia pelle è questa: l’avvio di un progetto non è un optional, ma la vera rampa di lancio.
Quando si avvicina il prossimo kick off meeting, prenditi il tempo di prepararlo con cura. Controlla il calendario, adatta il modello in base alla complessità del progetto e assegna ogni attività prima di chiudere la riunione.
Ti accorgerai della differenza: il progetto scorrerà con più fluidità, evitando di inciampare in ostacoli inutili che potevano essere previsti e gestiti fin dall’inizio.
FAQ
Cos'è un kick off meeting?
È il primo incontro in cui team e stakeholder si allineano su obiettivi, ambito, responsabilità, tempistiche e modalità di comunicazione. Serve a definire il contesto per l’intero progetto e a creare una responsabilità condivisa.
Chi dovrebbe partecipare a un kick off meeting?
L’invito va rivolto solo a chi prende decisioni e a chi svolge il lavoro operativo. In genere si tratta dello sponsor del progetto, del project manager, dei colleghi chiave (ingegneria, design, marketing, ecc.) e di eventuali altri stakeholder che avranno un ruolo diretto nello sviluppo o nell’approvazione delle attività.
Qual è lo scopo di un kick off meeting? È davvero necessario?
Lo scopo principale è l’allineamento. Tutti devono uscire dall’incontro con la stessa comprensione del motivo per cui il progetto esiste, di cosa significhi successo e di come verrà portato avanti il lavoro. E sì, un kick off meeting è assolutamente necessario: saltarlo significa quasi sempre trovarsi di fronte a confusione e incomprensioni in seguito.
Qual è la differenza tra un kick off meeting interno e uno con clienti o committenti?
Con un team interno, il focus è sull’organizzazione pratica: ruoli, dipendenze, tempistiche e strumenti da usare. Con i clienti o i committenti, invece, il kickoff è anche un momento di costruzione della fiducia: oltre ad allinearsi sul lavoro, serve a trasmettere professionalità e a impostare il tono della collaborazione.
